Marc Lammers: 'Bedrijven zijn zó kortzichtig'

Met een geheel eigen benadering van het coachen leidde Marc Lammers vorig jaar de Nederlandse hockeyvrouwen naar de wereldtitel. Onlangs verscheen het boek dat hij over zijn onconventionele manier van leidinggeven schreef: Coachen doe je samen.

‘Marc is nogal zwart-wit’, zegt Karin Lammers over haar man, de bondscoach van de Nederlandse hockeyvrouwen, die vorig jaar wereldkampioen werden. ‘Hockey is alles voor hem en dat gaat goed of dat gaat niet goed’, zegt ze, terwijl ze de deur van de kast opendoet waarin al zijn hockeytrofeeën zijn verzameld. ‘”Redelijk” of “Steeds beter” kent hij niet. Dan is het in zijn ogen simpelweg niet goed.’
Marc Lammers is een perfectionist die al op jonge leeftijd door heeft waar zijn kracht ligt: op het hockeyveld. ‘Dat was het enige wat ik kon’, zegt hij. De zwaar dyslectische Lammers worstelt zich door de lagere school als zijn ouders uit elkaar gaan. Het is het begin van een moeizame periode, waarin wijlen zijn moeder zich aansluit bij de Bhagwanbeweging. ‘Ik ging door de grond als ze in dat rode gewaad langs het hockeyveld stond’, schrijft hij in zijn boek Coachen doe je samen, dat afgelopen week verscheen. Met die onconventionele opvatting over leidinggeven ­ in samenspraak met zijn speelsters bepaalt hij de doelstellingen en tactiek ­ behaalde Lammers zes hoofdprijzen sinds zijn aanstelling in 2001. Het verloste het tophockey meteen van zijn biersportimago, zoals ook is te zien in de vermakelijke documentaire Goud van regisseur Niek van Koppen, die afgelopen week in première ging. Maar waarom liet uitgerekend controlfreak Lammers een cameraploeg toe in kleedkamer en spelershotel? ‘We hadden niets te verliezen. Veel speelsters misten de erkenning voor wat ze deden. Dat herkende ik wel.’

Wat onderscheidt u van andere coaches? Glimlacht en zegt: ‘Bewijsdrang. En onzekerheid. Dat komt doordat ik in mijn jeugd altijd werd aangesproken op wat ik niet kon. Dat heeft me pijn gedaan. Het enige waar ik goed in was, was hockey. Maar daar kon je geen geld mee verdienen. Dus ik had al snel het idee: het wordt niks met me. Ik hoorde mensen om me heen praten over studeren, terwijl ik met mijn dyslexie een uur deed over een pagina. Dat heeft geleid tot een diepgeworteld gevoel van onzekerheid. Het heeft me tegelijkertijd initiatiefrijk gemaakt, want wat had ik te verliezen na mijn jeugd? Dat gevoel gaat nooit meer weg.’

Uw kwetsbaarheid is uw sterkste punt? ‘Ja, hoe gek dat misschien ook klinkt en hoeveel vrienden me er ook op wijzen dat ik dat niet moet doen. Maar zo ben ik. En toch twijfel ik daar ook weer vaak aan. Doe ik daar wel goed aan? Maak ik mezelf niet te kwetsbaar?’

Je kwetsbaar opstellen speelt een belangrijke rol in uw manier van werken, zo blijkt uit uw boek. Kwam het inzicht dat interactieve coaching tot betere prestaties zou moeten leiden door een bepaalde gebeurtenis of ontstond het gaandeweg? ‘Het was een proces. Steeds vaker herkende ik dat een vraag stellen aan een speelster meer opleverde dan alleen maar informatie op haar afvuren. Een belangrijk moment was wel een toespraak van een sportpsycholoog tijdens mijn mastercoach-opleiding bij de sportkoepel NOC*NSF. Die vertelde dat sporters zich na een paar maanden doorgaans tien procent herinneren van wat ze hebben gehoord en vijfendertig procent van wat ze hebben gezien. Dat is niet veel. Maar ze onthouden gemiddeld zeventig procent van wat ze zelf hebben gezegd en negentig procent wat ze zelf hebben gezegd én gedaan. Toen was het voor mij duidelijk: je moet sporters betrekken bij je coaching. Dat betekent bijvoorbeeld dat in gezamenlijkheid de doelstellingen en tactiek worden bepaald. Mijn speelsters moeten zelf zien waar de zwakke plekken van tegenstanders zitten. En het werkt.’

Toch lijkt uw pleidooi voor interactief coachen in tegenspraak met een uitspraak van een van de speelsters die tijdens een wedstrijd zegt dat een bepaalde door henzelf bedachte strafcornervariant erin móet. ‘Anders dicteert Marc het straks weer’. ‘Ja, er zit een bepaalde spanning in. De invloed van speelsters is afhankelijk van de periode waarin we als team zitten. In de voorbereiding op een wedstrijd is er tijd om er allerlei mensen bij te betrekken. In een wedstrijd of in een toernooi is die tijd voor verschillende opvattingen er niet. Daartussen wissel ik van coachingsstijl, van interactief naar directief. Dan werk ik met instructies en ben ik de baas. Dat is alle speelsters volstrekt duidelijk.’

Wat heet. In de documentaire Goud zegt topscorer Silvia Karres geïrriteerd na een uitbrander van u: ‘Het gaat er toch om wie ik ben, en niet wie ik moet worden?’. Dat verraadt een intensief kneedproces. ‘Coachen is ook een kneedproces. Speelsters moeten zich bewust worden van hun sterke en zwakke punten en weten op welke factoren ze wel invloed hebben. Die bewustwording moet in de voorbereiding plaatsvinden, zodat speelsters die kennis tijdens een wedstrijd kunnen gebruiken. Die verantwoordelijkheid wordt nauwelijks aan sporters gegeven. In Nederland wordt te veel gepamperd. Alles wordt voor je geregeld. Daarmee wordt de verantwoordelijkheid weggenomen. Een fout die ik zelf overigens ook nog maak. Zo was ik bij het inpakken van de voetbaltas van mijn zoon zijn handdoek vergeten. En dus zegt hij als hij onder de douche vandaan komt: “Pap, waar is m’n handdoek?”. Dat gebeurt me niet nog een keer, dacht ik toen. Dus de volgende keer heb ik hem zelf zijn tas laten inpakken. Vervolgens zie ik hem voor de wedstrijd zoeken in zijn tas. “Oh, pap. Ik ben mijn scheenbeschermers vergeten.” Hij is bont en blauw geschopt. Ik had ze zo thuis kunnen ophalen, maar ik heb het niet gedaan. Hij vergeet zijn scheenbeschermers nooit meer, want het is zijn verantwoordelijkheid.’

U trekt in uw boek een parallel met het bedrijfsleven. Waarom wordt er in het bedrijfsleven zo weinig interactief gecoached? ‘Omdat wij op een conservatieve manier leidinggeven. Het is eendimensionaal, alleen maar zenden en de werknemer ontvangt het wel. Er wordt niet nagedacht hoe het rendement is te verhogen door ook de manier van leidinggeven te verbeteren. Mijn ervaring is dat je als leidinggevende aan gezag wint als je je kwetsbaar opstelt, en door “samen te coachen” je “werknemers” medeverantwoordelijk maakt voor het resultaat. Google doet dat. Dat laat zijn personeel, onder werktijd, actief meedenken over nieuwe innovaties. Dat levert naast waardevolle nieuwe producten betrokken personeel op. Het zijn namelijk hun eigen ideeën die werkelijkheid kunnen worden. Bedrijven moeten investeren in training, want ze spelen iedere dag een wedstrijd. Ze m-eten de klant maximaal bedienen, ze m-eten hun targets halen. Aan innovaties hoeft de werknemer niet te denken. Nee, hij moet vooral doen, want anders loopt het bedrijf geld mis. Dat is zo kortzichtig.’

Bedrijven moeten meer investeren in training van hun personeel? ‘Ja. Goede bedrijven spelen niet iedere dag een wedstrijd, maar investeren in gerichte training. Op korte termijn kost dat geld. Maar als je niet nadenkt over, en traint op wat beter kan, blijf je dezelfde fouten maken. Dat is bij hockey niet anders. Wij trainen negenennegentig procent van onze tijd en daarin is er ruimte om te proberen en fouten te maken. In het bedrijfsleven is dat precies andersom. Er is geen tijd om te proberen, fouten te maken. En als ze dan een trainingsdag hebben, zijn ze blij dat ze even vrij zijn en gooien ze zich met collega’s vol in een hotelbar.’

Een andere parallel met het bedrijfsleven is dat u te maken kreeg met sterspeelsters die veel aandacht krijgen. Het leidt tot afgunst bij collega’s, zoals Fatima Moreira de Melo, die de hoofdrol in Rabobankcommercials speelt. ‘Nou afgunst… wat irritatie misschien. Dat kwam doordat Faat zes jaar geleden lager in de pikorde stond dan nu, maar wel de meeste aandacht kreeg. Nu is ze de meest ervaren speelster en is er geen probleem. Fatima’s gedrag is een goed voorbeeld van onderling onbegrip dat er was en dat is opgelost door gesprekken. Aanvankelijk herkende niemand waarom zij zich zo opvallend gedroeg. Niemand sprak er met haar over, terwijl er onderling wel over werd geroddeld. Totdat de anderen na gesprekken zagen wat voor type persoon Fatima is en wat haar specifieke kwaliteiten zijn voor het team. Binnen het team is ze overigens meer een leider dan een ster; dat is ze vooral buiten het veld. Ook daarin speelt ze nu een voortrekkende rol. Jonge speelsters hebben veel respect voor haar en vragen haar om advies hoe ze moeten omgaan met bijvoorbeeld commerciële aanbiedingen. Want in de enorme ontwikkeling die het hockey doormaakt, schuilt het gevaar dat de aandacht wordt afgeleid door randverschijnselen als fotoshoots.’

Welk gevaar dreigt er voor u na zes jaar bondscoachschap? ‘Dezelfde onzekerheid die me ook onderscheidt van collega’s, denk ik.’

Achter de optimist Marc Lammers gaat een pessimist schuil? Zwijgt, kijkt naar de tafel en zegt dan afgemeten: ‘Ja. Want hoe graag ik ook de optimist zou willen zijn die mensen in me zien, diep in mijn hart ben ik een enorme pessimist. “Jij gaat zo in een dip zitten”, zei mijn moeder altijd tegen me. Dat klopt. Ik moet eerst tot het laagste punt, praat mezelf helemaal de put in. “Het ligt aan mij, ik doe het verkeerd”, zeg ik dan tegen mezelf. Dat doe ik tot ik z- laag ben gezakt dat ik wordt teruggeworpen op mijn vechtlust. Het mooie van een dip is dat ik zo hard ga vechten dat ik eruit kom. Om te laten zien dat ik het wel kan. Mijn moeder zei altijd: “Je bent helemaal niet zo’n optimist maar doordat je uit een dal komt, lijk je een optimist die dingen doet die niemand anders durft, die fouten toegeeft die iemand anders niet toegeeft”.’

En, heeft ze gelijk? ‘Dat denk ik wel. Na de verloren Olympische finale in 2004 ging het precies zo. Op een gegeven moment dacht ik echt dat ik die meiden van Olympisch goud had afgehouden. Dat proces duurde maanden. Het vrat aan me. De pers schreef “Marc Jammers” in plaats van “Lammers”, omdat we weer tweede werden. Dat gaat knagen. Het keerpunt was dat de speelsters zeiden dat ze met me door wilden. Toen ging het opeens weer heel snel de andere kant op en zag ik weer allemaal kansen. Maar het missen van goud in Athene doet nog altijd pijn. Het ultieme doel is toen niet gehaald.’

Het klinkt als een rouwproces. ‘Dat is het ook. Het doet niet zoveel pijn als het missen van mijn moeder, maar het zit nog altijd in mijn hoofd.’